Dr. Harald Münzberg
Veränderungsdynamik im digitalen Marketing

Dr. Harald Münzberg ist Partner und Leiter des Kompetenz­zentrums Marketing& Sales bei Camelot Management Consultants.

Veränderungsdynamik im digitalen Marketing - Thesen

 Der Umgang mit Informationstechnologie durchzieht aus heutiger Sicht unser ganzes Leben. Dabei ist die Erstellung von digitalen Inhalten über PCs und Macs eine vergleichsweise junge Disziplin. Man muss sich bei allem Apple-Hype vergegenwärtigen, dass Steve Jobs und Steve Wozniaks  den Apple-II-Homecomputer erst 1977 herausgebracht haben. Die erste Windowsversion wurde 1985 vorgestellt, benutzerfreundlich wurde das System aber erst 1990 mit Windows 3.0. Das World Wide Web wurde 1991 von Berners-Lee mit dem Ziel entwickelt, den Informationsaustausch zwischen Wissenschaftlern zu vereinfachen. Schließlich entwickelte Netscape den ersten kommerziellen Browser, ein Computerprogramm zur Darstellung von Webseiten. Mit diesen wenigen Meilensteinen war prinzipiell der Weg zur uneingeschränkten Vernetzung in einer offenen, nichtproprietären und kostenlosen Umgebung und einem fast zeitlosen Datenaustausch geschaffen.  Und heute gehört die Nutzung des Internets, selbst mobil, zum Beispiel über Smart Phones, zu einem täglichen Ritual, das die Nutzung von Google, das Einkaufen über Amazon, das Nachschlagen in Wikipedia oder das Einstellen von selbst erstellten Videos in You-Tube selbstverständlich macht.

 Mit wachsender Dynamik wird die digitale Transformation unser Leben noch nachhaltiger verändern. Reale und virtuelle beziehungsweise digitale Welten verzahnen sich zunehmend. Diese Veränderungsdynamik wird Geschäftsmodelle noch stärker in Frage stellen als heute schon und die Grenzen von Unternehmen und Formen der Arbeitsteilung neu ordnen. Skepsis und Euphorie treffen, beeinflusst von spezifischen Lebensumständen, aufeinander. So reflektiert beispielsweise Frank Schirmacher aus der Perspektive eines Informationszentrierten Geschäftsmodells „Journalismus“:

„Wir können so tun, als sei alles beim Alten. Aber in Wahrheit erlebt unsere Branche die industrielle Revolution des Geistes, ihrer eigenen Arbeit, ihrer Prinzipien, ihrer Kategorien. ...Ich weiß nicht was Google und Facebook über die Kommunikation von Menschen wissen. Ich glaube, wenn wir es wirklich wüssten, dann würde es uns hier reihenweise den Atem verschlagen. ...Aber das sind jetzt unsere Konkurrenten, auch unsere Gegner. Die Messbarkeit von Informationen und die Verwertbarkeit solcher Artikel an Anzeigenkunden bedeutet eine Gefahr... .“

Als Vertreterin der Generation „Internet“ formuliert Danah Boyd:

 „I‘m 31 years old. I‘ve been online since I was a teen. I‘ve grown up with this medium and I embrace each new device that bring me closer to being a cyborg. I want information at my fingertips now and always. There‘s no doubt that I‘m not mainstream. But I also feel really badly for the infodriven teens and college students out there being told that learning can only happen when they pay attention to an audio-driven lecture in a classroom sitting. ...”

 Karl Schwab führt zum Auftakt von Davos neutraler aber auch mit dem Verweis auf eine Herausforderung aus:

„Wir sind uns nicht in vollem Umfang bewusst, wie sehr unser Leben digitalisiert ist. In der Medizin, Bildung und vielen anderen Feldern haben sich die Grenzen verschoben; wir sehen täglich mehr digitale Möglichkeiten“.

Die Art und Weise, wie Produkte definiert und positioniert werden, wird sich genauso verändern wie der Marktzugang. Das Gestaltungspotenzial der Informationsintensität und Reichweite wird Märkte zunehmend prägen. Deshalb wird sich nach unserer Auffassung gerade im Marketing diese Veränderungsdynamik voll entfalten. Marketiers haben die Chance am Leben ihrer Kunden virtuell teilzuhaben und es in großen Teilen zielgeleitet mitzugestalten.

 Die anstehende, zum Teil schon in Ansätzen intensiv wahrnehmbare Veränderungsdynamik wird Auswirkungen auf das komplette Marketing-Instrumentarium haben.

 Produktpolitik

Insbesondere bei digitalen Produkten und informationszentrierten Geschäftsmodellen wie zum Beispiel Finanzdienstleistungen, Software und Wissenschaft ist das Veränderungspotenzial weitreichend. Ganze Geschäftsmodelle und ihre Wertschöpfungsketten haben sich insbesondere an den Schnittstellen zu ihren Transaktionspartner verändert: Kauf- und Mietverträge werden über das Internet gebucht, Produkteigenschaften und Preise werden verglichen, Aktien werden in Echtzeit rund um die Uhr gehandelt, um nur einige Beispiele zu nennen. Deshalb ist der Einfluss auch schon real, wenngleich noch nicht als Geschäftsmodelle für Massenmärkte ausgelegt. Das iPad und vergleichbare Wettbewerbsprodukte schaffen - auch außerhalb von Werbeeinnahmen - interessante Möglichkeiten neue Geschäftsmodelle für journalistische Leistungen umzusetzen.

 Aber welche Veränderungspotenziale liegen bei den Angeboten, die zumindest auf den ersten Blick wenig oder nichts mit einem informationsbasierten Nutzenversprechen zu tun haben?

 Getrieben durch die digitale Welt ist zu beobachten, dass sich Wertschöpfungsketten verschiedener Märkte miteinander verzahnen.

 So bietet beispielsweise adidas einen interaktiven, persönlichen Trainingsservice für Sportler an. Technologische Basis ist eine Webseite sowie Software für Smart Phones. Die Informationen über Blutdruck und Puls des Nutzers ermöglichen dann individuelle Trainingspläne. Die Steigerung der Leistungsfähigkeit strahlt auf die wahrgenommene Produktqualität des Laufschuhs ab. Das Produkt, besser Konzept, ist ein Modul einer Freizeitaktivität oder unterstützt das systematische, leistungsorientierte Trainieren. In diesem Fall muss die Konzepthoheit bei der Marke adidas liegen. Die Marke ist die Konzeptplattform, auf der die Module Kernprodukt, Information und Informationstechnologie aufbauen.

 Ein anderes Beispiel der informationstechnisch getriebenen Verzahnung von Wertschöpfungsketten ist Medco. Medco versteht sich als die fortschrittlichste Apotheke der Welt und ermittelt auf Basis der die prinzipiell verfügbaren Informationen über die Krankengeschichte von Patienten, oft chronisch Kranken, die individuell passende Therapie. Snow, der CEO von Medco, führt hierzu aus: „Wir sehen anhand der uns vorliegenden Daten, wie die Patienten ihre Medikamente nachordern. Wir sehen auch, was die Ärzte verschreiben. Über Daten genetischer Tests können wir bestimmen, ob das vom Arzt verschriebene Medikament für den jeweiligen Patienten überhaupt sicher ist und ob es richtig dosiert ist.“ Auch das Medco-Geschäftsmodell ist informationsbasiert. Die Kernleistung, Bereitstellung von Medikamenten, tritt in den Hintergrund. Die Kompetenz, prinzipiell verfügbare Informationen auszuwerten und in ein integriertes Gesundheitskonzept zu überführen, wird zur eigentlichen Basis der Wertschöpfung.

 Automobilkonzerne, um ein weiteres Beispiel anzuführen, arbeiten an Mobilitätskonzepten der Zukunft. So testet Daimler mit dem „Car2Go-„Konzept ein Car-Sharing-Geschäftsmodell. Die Grundidee ist, eine bestimmte Anzahl von Fahrzeugen der Marke smart in einer Stadt zu verteilen. Registrierte Kunden erhalten einen Chip, der auf den Führerschein geklebt wird. Dieser wird dann von dem Kunden an ein Lesegerät am Smart gehalten und der Smart öffnet sich. Die Abrechnung orientiert sich wie beim Mobilfunk an der Nutzungsdauer. Das benutzte Auto kann überall in der Stadt wieder abgestellt werden. Nach einem Test in Ulm soll das Konzept 2011 in einer weiteren europäischen Stadt umgesetzt werden.

Peugeot geht mit seinem Mu-Konzept noch konsequenter in ein serviceorientiertes Geschäftsmodell. Hier können Kunden über eine Webseite ein ganzes Sortiment von Mobilitätsangeboten nutzen: Ein Van für den Umzug, eine Diesel-Limousine für die Reise mit der Familie, notwendiges Equipment für die Kinder, ein Elektroauto für die Ballungsräume, ein Motorroller für die Megazentren. Die dahinterliegende Idee ist, Mobilitätslösungen anzubieten, die zum einen auf wechselnde Situationen und zum anderen umwelt- beziehungsweise emissionsorientiert sind.

Stadler, CEO von Audi, gibt hierzu ein anderes Beispiel. Er führt aus, dass es um die Kombination von digitalen Produkten geht – „nützliche“ sicherheitsorientierte Informationen zur Entlastung des Fahrers und Unterhaltung sowie Medienkonsum. Er sieht Erweiterungen des Geschäftsmodells zum Beispiel über den Verkauf Software-Updates, um für ältere Autos die Elektronik auf den neuesten Stand zu bringen.

 Kommunikationspolitik

Die Grundlage für Kaufentscheidungen wird sich durch die digitale Transformation noch nachhaltiger verändern, als das heute schon zu beobachten ist. Google wird in 2011 die Marke von einer Milliarde Nutzern durchbrechen. Facebook wird diese Schallmauer wahrscheinlich im August 2012 erreichen. Die Nutzung von Suchmaschinen, der Erfahrungsaustausch im sozialen Netz, internetbasierte Preisvergleiche, die Nutzung von digitalen Absatzkanälen oder die elektronische Morgenzeitung wird auch die Kommunikationspolitik im Marketing-Mix verändern.

Die Veränderung wird maßgeblich durch die auch heute schon absehbare Weiterentwicklung des Internets getragen. Am bis heute sichtbaren „Ende“ der Entwicklung steht nicht nur die Interaktion mit den Kunden – Web 2.0 als ein Mitwirkungsplattform -, sondern auch die Fähigkeit personalisierte Interessen zu erkennen – das semantische Web 3.0 – oder die von Algorithmen erzeugte Semantik – Web 4.0 – als Perspektive.

 Die Dialog- und Feedbackintensität mit dem Kunden beziehungsweise Konsumenten wird, gemessen am heutigen „Marken- und POS-Dialog“, sehr vielschichtiger, maßgeschneidert und voraussichtlich in Echtzeit erfolgen. Diese neuen Kommunikationsprozesse zielen prinzipiell auf individualisierte Dialoge mit jedem einzelnen Kunden, weltweit. Der Kunde erstellt und übernimmt Teile der Kommunikation. Er wird so vom Consumer zum Prosumer. Ausprägungen, können je nach Komplexität und Risiko der Kaufentscheidung vielschichtig sein. Ein Kleiderkauf etwa oder Make-up-Varianten können, eine entsprechende Infrastruktur, wie ein Multi-Media-Kiosk mit Kamera und Internetanschluss vorausgesetzt, über eine Übertragung in das Facebookprofil unmittelbar zu einem Kauf beeinflussenden Feedback der Freunde führen. Teilweise wird er auch, auf dem „Crowd-sourcing“ Prinzip aufsetzend, bewusst als Ideenlieferant in Kampagnen eingebunden. Einen Vorgeschmack liefert hier die Social Media- Initiative „Refresh Everything“ von PepsiCo.

Die Machtverlagerung hin zum Kunden und Endverbraucher wird sich weiter beschleunigen. Kommunikationsformen werden nicht nur vielschichtiger, sondern auch in ihren Ausprägungen unkontrollierbarer. Die sogenannte Mund-zu-Mund-Propaganda wird sich, je nach Verankerung in Interessenkreisen und sozialen Netzen, in einem bisher nicht bekannten Ausmaß beschleunigen. Eine als ungerecht empfundene Leistungserstellung wird unmittelbar abgestraft. Das virtuelle Abstimmen erfolgt nicht nur mit den Füßen, sondern wird kommentiert. Die Verbreitung dieser Bewertung erfolgt viral.

 Den Phasen der Kaufentscheidung und der Nutzungserfahrung des Produkts ist eine digitale Supply Chain der Informationserzeugung und -verteilung gegenüberzustellen, die in ihrer Wertschöpfung auf die Dialog- und Feedbackbedürfnisse der jeweiligen Zielgruppen oder auch Typologien der Webnutzer Interessierte, Netzwerker, profilierte Nutzer, Kommunikatoren, Info- oder auch Unterhaltungssucher ausgerichtet ist.

 Analog zur Produktpolitik verzahnen sich auch in der Kommunikationspolitik Wertschöpfungsketten. Perspektivisch erfordert Marketing, zumindest koordinierend, die gleichen Leistungserstellungsprozesse, die bislang nur Multi-Media-Verleger beherrschen. Dabei wird das Erstellen der Inhalte und die Bereitstellung der dialogorientierten Infrastruktur auch mehr Kapazität erfordern, als in einer nicht digitalen Welt.

 Die Informationsfülle über alle Informations- und Dialogkanäle muss effizient bereitgestellt werden.  Bei richtig aufgesetzten Prozessen besteht die nachhaltige Chance, eine nicht gekannte Fülle von Consumer-Insights zu bekommen. Im einfachsten Fall sind dies Protokolle der Nutzung eines Links, wie zum Beispiel „Links clics, unique clics, file downloads“. Durch Nutzung von komplexeren Algorithmen sind detaillierte Kundenprofile möglich - etwa zu Vorlieben und Verhaltensgewohnheiten. Unter der Berücksichtigung der veränderten Entscheidungsbeeinflussung des Kunden werden sich auch bei der Verwendung von Marketingbudgets andere Perspektiven und Allokationsnotwendigkeiten ergeben, hin zu einem stärker auf die Beherrschung von Informationswertschöpfungsstufen ausgerichteten Marketing.

 Platzierung

MEHR ZUM AUTOR:

Dr. Harald Münzberg

Dr. Harald Münzberg ist Partner und Leiter des Kompetenzzentrums Marketing & Sales bei Camelot Management Consultants.

Die Platzierung regelt nicht nur das „Gefundenwerden“ im Netz, sondern auch das „Verstandenwerden“. Wegen des häufig komplementären Charakters von Informationen können Produkteigenschaften sehr viel breiter und tiefer übermittelt werden. Der 30 Sekundenspot einer TV-Kampagne kann in ein digitales Dialogkonzept eingebunden werden. Die Beschreibung der Produktvorteile können sehr viel genauer auf die Bedürfnisse der verschiedenen Kundengruppen abgestellt werden. Durch eine intelligente, semantische Beschreibung des Markenkerns und seiner Verknüpfung mit den Links der Markenwebseiten können Orientierungspunkte zur Navigation im Netz geschaffen werden.

 Dienste von Google verbinden dabei über „Earth“ oder „Maps“ den Einzelnen mit einer räumlichen Anbindung. Damit können auch in der realen Welt Objekt und Mensch zusammengeführt werden und in der Folge mit situationsspezifischen Informationen versorgt werden.

 Bei der Vielzahl der denkbaren, auch interessengeleiteten Dialogformen und -foren besteht die Herausforderung darin, den Kontrollverlust über die inhaltliche Bewertung der Marke zu filtern. Es gilt noch stärker als in der Vergangenheit schon die Meinungsführer herauszufiltern und auf ihre Informationsbedürfnisse einzugehen.

 Die „common-based peer-production“ von Meinungen – guten, wie schlechten Bewertungen – hat das Potenzial einer epidemischen Verbreitungsgeschwindigkeit. Diese netzbasierte Reaktionsdynamik, verstanden als dezentrale Informations- bzw. Meinungsproduktion, zwingt die Unternehmen geradezu dazu, die Authentizität ihrer Marke und ihres Leistungsversprechens absolut kompromisslos einzuhalten.

 Soziale Netze, wie Facebook, haben das Potenzial nicht nur zu einem Marktplatz der Ideen und Bewertungen zu werden. Auf der Grundlage von Informationen der „Freunde“ können Geschäfte abgewickelt werden. Durch die Wünsche des Einzelnen werden Geschäfte angebahnt. Die Freunde, die zum einen die Wünsche kennen und zum anderen ähnlich disponiert sind, bekommen dann von Unternehmen entsprechende Produkte angeboten. Die bekannten, kaufbeeinflussenden Peergroups, wie zum Beispiel Mitschüler, Mitstudenten, Mitsportler, potenzieren sich in Facebook. Die Erreichbarkeit von Zielgruppen wird leichter und gegebenenfalls günstiger, was vor allem eine Perspektive für kleinere Unternehmen im Marketing sein kann.

 Absatzkanalarchitektur

Das Internet bietet eine Plattform für Transaktionen auf allen Wertschöpfungsstufen. Deshalb muss das (mobile) Internet als ein strategischer Vertriebskanal die gesamte Absatzkanalarchitektur erweitern. Idealerweise ergänzen sich stationäre und digitale Absatzkanäle und führen zu einer insgesamt besseren Erreichbarkeit der Kunden und damit in der Folge zu mehr Umsatz. Sie führen aber auch zu höheren Erwartungen was die Reaktions- und Antwortzeiten anbelangt – ein „Besetztzeichen“ gibt es im virtuellen Absatzkanal nicht.

 Händler sehen den Internetshop entweder als Marktplatz, wie zum Beispiel Amazon oder eBay oder als einen zusätzlichen eigen entwickelten virtuellen Store. Die angestammten Marktbetreiber sehen diesen virtuellen Absatzkanal häufig als Bedrohung und weniger als Chance – eine Sichtweise die zunächst nachvollziehbar ist und beispielsweise durch die Reaktionen der OBI-Franchisenehmer bei der jüngsten Einführung des Internetshops belegt wird. Ein Verzicht eines e-commerce Absatzkanals würde allerdings die Marke OBI nachhaltig schwächen und die Kunden in die „Arme“ der Wettbewerber treiben. Andere Konzepte, wie das Abholkonzept von real, das noch erprobt wird, setzen das Internet als Bestellplattform ein; im Markt kann der Kunde dann zeiteffizient seine Bestellungen durch eine Art Drive-in-Konzept abholen. Bei diesen auch als „reserve and collect“ bezeichneten Konzepten nutzt der Händler seine stationäre Präsenz und vermeidet die logistischen Aufwände der letzten Meile beziehungsweise überlässt diese Kosten, wie gewohnt, dem Kunden. In einer ausgerollten Welt, kann der Kunde nach Kosten- und Zeitgesichtspunkten selbst entscheiden, ob er seinen Einkaufszettel als Bestellung delegiert oder sich vor Ort im Markt noch zusätzliche Anregungen holen möchte. Um Missverständnisse an dieser Stelle zu vermeiden, sei auf eine Gartner-Studie hingewiesen. Der stationäre Retailer bleibt auch auf Sicht der Umsatzbringer Nr. 1. Allerdings verzahnen sich die Absatzkanäle sehr viel stärker, was auf die Bedeutungszuwächse von E- und mobile Commerce zurückzuführen ist. Das Einkaufsverhalten und der Einkaufsprozess ist dann durch eine komplementäre Einbeziehung der Kanäle gekennzeichnet – der Kunde erstellt eine Einkaufsliste online, diese dient als Orientierung im Markt oder es werden Produkte im Markt eingescannt, der Kauf erfolgt zu Hause.

 Hersteller nutzen das Internet zum einen als Informations- und Dialogplattform für und zum Kunden und zum anderen als eigene Retailplattform und virtuellen Shop des exklusiven Angebotes der eigenen Marken und seiner Varianten.  In einer weiter entwickelten Stufe werden die Kunden direkt in den Produktions- und Ideenfindungsprozess eingebunden. Kunden können hier über entsprechende Websites ihr eigenes individuelles Produkt gestalten. Damit verwischen auch die Grenzen zwischen dem Mass- und Micro-Marketing. Die Individualisierung des Designs hält über eine Multi-Channel-Strategie Einzug in die Produktpolitik. Aus der Strategie des Abverkaufens von Produkten wird ein Beziehungsmanagement der gemeinsamen Interessen. Der Absatzkanal wird zu einer Plattform des Crowd-sourcing und auch Element von offenen Innovationsprozessen.

 Schließlich werden über Algorithmen Vorschläge über Ankleidungsalternativen gegeben, wie beim neuen Google Dienst Boutique. Auch bei diesem Dienst liegen Chancen und Zerstörungspotenziale dicht beieinander.

 Preispolitik

Das Marketing wird letztlich als Wettbewerbsinstrumentarium eingesetzt, um ein Preis-Premium und eine hohe Wiederkaufrate zu erzielen. Die angestrebten Preispunkte müssen als fair beurteilt werden, das Preisleistungsverhältnis muss stimmen. Aus dieser Perspektive gibt es im digitalen Marketing zwei Aktionsebenen, eine strategische und eine taktische. Die strategische sichert das angestrebte Preis-Premium und den Preispunkt bzw. die angestrebte Preisbandbreite ab. Die taktische Preispolitik reagiert auf das Wettbewerbs- und das Absatzmittlerverhalten.

 Die Transparenz schaffenden Eigenschaften des Internets schränken den Spielraum der Preispolitik ein. Da prinzipiell jeder Markteilnehmer Zugang zu Preisinformationen hat, kann es in der Tendenz nur einen Preis geben. Und das wäre ein Preis, der sich bei niedrigen Transaktionskosten in der Tendenz auf das Niveau der Grenzkosten einstellt.

 Da der Preis immer aber eine Relation von Werteinheit zu Mengeneinheit darstellt, kann die Handlungsfähigkeit im digitalen Marketing über eine nennerorientierte Preispolitik zumindest eingeschränkt zurückerobert werden. Auch liegt in der informatorischen Aufwertung von Produkten die Chance einer weiteren „Commodisierung“ entgegenzuwirken.

 Schließlich vereinen sich im „Nenner“ des Preises alle Aktivitäten und bilden die Grundlage einer preisleistungsorientierten Beurteilung.

 In B2B-Beziehungen lassen sich in den Konditionensystemen informationsorientierte Werttreiber etablieren. Dort wo sich informationszentrierte Vorteile unmittelbar in Nutzenbewertungen für den Kunden überführen lassen, können sie als additive, Wert schaffende Elemente aufgeführt werden.

 In B2C-Beziehungen wird es in der Tendenz schwieriger, über additive Preiskomponenten zu arbeiten. Sind die digitalen Elemente echte Differenzierungsmerkmale, dann können unter Umständen höhere Preispunkte angestrebt werden. Für Audi führt Stadler hierzu beispielsweise aus, „wenn man den Kundenanspruch an ein Premium-Automobil mit dem an hochwertige Elektronik verknüpft, gewinnt das Produkt insgesamt an Wert und Attraktivität.“ Für informationszentrierte Geschäftsmodelle wären Kleinstabrechnungen für Einzelabrufe denkbar. Auch bei dem Car2Go-Modell erfolgt die Abrechnung nutzungsorientiert nach Minuten.

 Organisatorischer Ausblick

Auffällig ist, dass die Gestaltungsdimensionen von Organisationsmodellen im digitalen Marketing zunehmen werden. Die Schnittstelle zur Informationstechnik beziehungsweise zum Informationsmanagement ist neu zu denken. Auch das Ansiedeln der medialen Supply Chain ist relatives Neuland im Marketing. Neben einer Ordnung nach Marken und Kategorien und dem „Koordinationszentrum“ Produkt-Management bietet sich an, diese Fähigkeiten in Kompetenzcenter-Strukturen organisatorisch zu verankern. Medien und soziale Netze könnten dann Gestaltungsdimensionen von digitalen Prozesselementen sein. So wäre es möglich, diesen Organisationseinheiten die Infrastruktur ebenso wie die redaktionelle Bearbeitung oder die „Analytics“ zur Ableitung und Interpretation von Verhaltensmuster im Sinne von Kompetenzzentren zuzuordnen. Das Designen der digitalen Fertigungstiefe wird in Migrationsprozessen zu einer Vielzahl von Make or Buy- Entscheidungen münden. 

 Fazit: Treiber des digitalen Marketing

Das Marketing wird durch den digitalen Einfluss vielschichtiger. Die vorangegangene Reflexion lässt sich auf zentrale Kerntreiber verdichten.

 Produktpolitik: Die Digitalisierung führt zu einer tieferen Verzahnung von Wertschöpfungsstrukturen verschiedener Märkte; die Marke wird zu einer Konzeptplattform in die auch digitale Angebote zu integrieren sind; die Digitalisierung erweitert beziehungsweise ermöglicht und beschleunigt serviceorientierte Geschäftsmodelle. Die Produktpolitik entwickelt sich zu einem Verkettungs-Management.

 Kommunikationspolitik: Diffusion und Akzeptanz von reinen internetbasierten Geschäftsmodellen strahlen auf die realen Geschäftsmodelle ab. Soziale Netze beschleunigen Beurteilung und Feedback zu Konzepten, sie verändern die Marktdefinition. Die Kommunikationsplattform Internet erfordert das Beherrschen einer digitalen Supply Chain der Informationsproduktion und –Verteilung. Die Kommunikationspolitik entwickelt sich zu einem dialogorientierten und  interessengeleiteten Beziehungs-Management.

 Platzierung: Verstehen und Finden sind ergänzende Gestaltungsparameter; die beliebige Skalierbarkeit von Botschaften muss gestaltet werden. Die digitale Welt bietet eine Vielzahl von Consumer Insights. Die Digitalisierung weitet das Marketing-Mix aus und erfordert eine Re-Allokation der Kapazitäten. Internetdienste verknüpfen Objekt und Mensch und bieten situationsspezifische Informationen an. Die Platzierung wird sich stärker am Kontext-Management orientieren, peergroup- und echtzeitgetrieben.

 Absatzkanalarchitektur: Das Internet ergänzt die Absatzkanalarchitektur. Damit wird ein integriertes Multichannel real, 24/7 wird zum Standard. Die Grenzen zwischen Mass- und Micro-Marketing verwischen. Das Zugangs-Management wird noch zentraler werden.

 Preispolitik: Die Digitalisierung wirkt einer weiteren „Commodisierung“ entgegen. Die preispolitische Handlungsfähigkeit im digitalen Marketing kann über eine nennerorientierte Preispolitik zurückerobert werden. On-Demand-abrechnungen werden im Preis-Management wichtiger.

 Organisation: Marketingorganisationen werden in der digitalen Welt „bunter“. Das Gestalten der digitalen, medialen Fertigungstiefe wird zum Gestaltungsfeld im Marketing.

 Die beschriebenen Kerntreiber des digitalen Marketings wirken nicht isoliert: Sie bedingen und beschleunigen sich vielmehr gegenseitig. Deshalb ist es auch wichtig, sie als Ganzes zu erfassen und zu orchestrieren.